Ce mois-ci nous avons eu le plaisir de lire « La révolution Holacracy: le système de management des entreprises performantes » de Brian J.Robertson.
Cette approche propose un modèle « structuré susceptible de rendre les entreprises plus agiles et les salariés, selon leurs rôles et non leurs titres, plus autonomes. ». Tout ça ?! En effet, lorsque l’on lit ce livre, nous nous apercevons très vite que ce modèle repose sur une structure exigeante, formalisée et claire.
Pourquoi ce modèle est-il apparu ?
Il est issu d’un contexte connu de tous maintenant : notre tissu économique est fait, dans sa majorité, d’entreprises construites sur un format traditionnel, à partir de modèles industriels reposant sur deux mots : « Anticiper » et « Contrôler ». Ils sont basés sur l’idéal, le processus parfait qui ne dévie pas du cap et n’évolue que peu. De nos jours, « une mise à niveau des systèmes d’exploitation » est nécessaire. C’est à dire, il faut repenser nos organisations. C’est donc l’alternative proposée dans ce livre.
Une grande question est de prime abord posée : « Comment rendre les entreprises évolutives et non simplement évoluées ». C’est dans cette différence de vocabulaire utilisée que réside le coeur et l’innovation de ce modèle.
Deux principes clés : distribuer l’autorité & structurer l’organisation.
De nombreuses images sont utilisées dans ce livre, ce qui rend sa compréhension plus accessible. Nous utiliserons l’image de la ville et du corps humain qui sont, selon nous, les plus structurantes et représentatives.
1 – Distribuer l’autorité
Pourquoi l’image du village et du corps humain? C’est simple, ce sont deux systèmes totalement différents qui sont efficaces, fluides et évoluent dans uns structure de commandement distribué. Pardon, vous avez dit…?
Plus simplement, dans un village, il existe des lois qui régissent le fonctionnement général. Dans le quotidien, les habitants ne doivent pas demander l’autorisation pour prendre une décision. Ils le font en connaissance de la loi établie. Il en est de même pour le corps humain, les informations sont traitées à différents endroits (cellules, organes, systèmes…). Une réponse est donc possible sans passer par un traitement central, par le cerveau par exemple. Imaginez, vos glandes surrénales qui sentent que vous faites face à un danger, mais avant d’activer l’adrénaline pour adopter un comportement adapté, une demande d’autorisation est faite au cerveau afin de les libérer. La réponse face au danger serait donc moins efficace car elle arriverait trop tard.
Nous sommes donc ici dans deux systèmes, à la fois différents et similaires dans la structure : une autonomie distribuée pour une réponse, ou un comportement efficace.
Revenons à l’entreprise, le fait de toujours compter sur un pouvoir centralisé (que peut représenter un chef d’entreprise, un PDG…) met le salarié dans une relation parent-enfant. Souvent, dans des groupes de travail, les salariés nous disent « est-ce que j’ai le droit de faire cette proposition ? » ou encore « C’est le directeur qui doit choisir, nous on ne sait pas ». On comprend ici le potentiel gâché dans nos organisations.
Finalement : « Comment profiter d’une véritable autonomie comme dans une ville, ou dans notre propre corps, tout en répondant aux besoins d’alignement et de contraintes de l’organisation ? ». Sacré question que se posent de nombreuses entreprises.
Ce livre nous propose le modèle suivant :
Il faut un cadre dans lequel le salarié puisse s’identifier, se repérer et connaître son rôle. Ce cadre peut être la loi dans une ville par exemple. C’est à l’intérieur de ce cadre que prend place toute l’autonomie du salarié. Si vous voulez que des décisions soient prises, que des initiatives apparaissent, il faut que le système soit clair et responsabilisant pour tout le monde.
Oui, mais concrètement comment on fait ? Vous devez écrire votre charte collectivement. Cette charte va poser le système de votre entreprise. Certes, il faut aller plus loin pour l’expérimenter, mais cette étape est très importante pour deux raisons :
- Pour lancer la nouvelle organisation : Il faut l’adopter officiellement et en faire un outil stratégique de gestion de votre structure.
- Pour pouvoir se reporter au cadre quand certains ne jouent pas le jeu. Ce point est très souvent oublié. Souvent, lors de nos interventions, nous faisons face à des directions s’empêchant de mettre en place des choses avec l’argument suivant : « oui, mais si je fais ça, il y en a forcément qui vont vouloir dépasser les limites ». Ce à quoi nous répondons : « Vous désirez donc mettre en place un management pour les 5% de votre entreprise qui pourraient vous poser problème, et ainsi empêcher les 95% autres de prendre des initiatives et de l’autonomie ? ».
Petite astuce : Demandez à vos salariés de se poser la question suivante: « Et si cette entreprise était la mienne, qu’est ce que je ferais ? »
Cliquez ici pour retrouver l’exemple de charte proposé et disponible sur le site de l’IGI Partners
2- Structurer l’organisation
Une fois la charte réalisée, il faut poser l’organisation de votre entreprise. Le système d’Holacratie repose sur une structure de pouvoir distribuée. On s’éloigne ainsi du système pyramidal cher à nos entreprises, qui témoigne d’un pouvoir centré.
Si le pouvoir est distribué, il est important de le clarifier et de le formaliser.
En effet, il est important de comprendre que ce n’est pas parce que chaque personne de la structure a un pouvoir de décision que chacun fait ce qu’il veut. L’holacratie n’est pas un système d’anarchie… rassurez-vous ! 😉 Alors comment fait- on ?
Petit exercice : Faites-le point sur la clarté des rôles de votre entreprise. Pour commencer, cliquez sur le lien ci-dessous :
Cliquez ici pour commencer !
Maintenant que vous savez où vous en êtes au niveau des responsabilités et des rôles dans votre entreprise : quel est le prochain petit pas que vous pouvez faire pour mettre en place ce modèle ?
• Différencier le rôle des personnes : Une personne peut avoir plusieurs rôles dans l’entreprise. Il faut considérer davantage sa fonction (son rôle) dans le processus. Cet aspect de l’holacratie peut être déstabilisant et peut donner l’impression de déshumaniser la structure. Ne plus avoir à dire « Paul », mais « marketing ». Une fois l’habitude prise, cela se fera naturellement.
• Identifier les « redevabilités » : souvent, dans la fiche de fonction, les missions figurent sans prendre en compte l’aspect redevable, c’est à dire qui est en attente de mon travail ? qui dois-je tenir au courant de l’avancée ? qui dois-je impliquer et à quel moment du processus ? Finalement c’est souvent cela qui, lorsque ce n’est pas formalisé, fait faire un travail de doublon, fait naître des tensions, et amène les salariés à dire la phrase la plus dite dans les entreprises du 21ème siècle : « mais on ne sait pas qui fait quoi ici ! ».
• Les formaliser par la technique des cercles : reprenons l’idée du corps humain. Il est constitué de cellules, qui elles-même font partie d’organes qui constituent un ensemble plus grand, qui est le corps humain. Chacune de ces cellules est autonome, mais dépendent d’un ensemble plus grand, qui lui-même fait partie d’un ensemble. Il en est de même pour votre entreprise :
Il est important de poser et d’ancrer visuellement les choses. Ainsi, au lieu d’avoir un organigramme qui rend compte de qui doit donner des ordres à qui, ici, c’est plutôt la limite de décision d’un cercle par rapport à un autre, avec évidemment des relations entre eux.
C’est à dire ?
Notons que dans chaque cercle, la nature du travail peut varier et ce n’est pas un problème, tant que ce cercle à une raison d’être.
Le + pour que ça fonctionne : les rôles des liens.
Comme vous pouvez le voir sur le graphique, il y a la présence de deux liens qui sont à l’intersection des cercles. Leurs rôles sont primordiaux.
Le premier lien (en orange) s’assure de la bonne communication des informations dans le cercle aux cercles connexes ou aux cercles dont il est redevable.
Le second lien (en jaune) s’occupe de l’interne du cercle c’est-à-dire des tensions qu’il peut y avoir à l’intérieur de ce dernier.
Les personnes ayant le rôle de lien sont élues par le groupe, pour une durée d’un an. Mais il est possible que les personnes du cercle décident une nouvelle élection à n’importe quel moment.
Mais finalement, comment ça se passe au quotidien ?
La charte est faite, les rôles sont définis. Qu’est-ce qu’on fait maintenant pour faire vivre ce modèle ?
Mettre en place des réunions : Oui, mais pas n’importe quel type de réunion ! Stop à la réunionnite ! 😉
L’holacratie propose deux types de réunions :
– Les réunions de gouvernance : Les problèmes complexes y sont traités. Elle se tient dans chaque cercle, tous les mois, et a pour but de faire un point et de faire évoluer l’organisation et la structure du cercle. Cela peut être pour créer, modifier ou supprimer des rôles, des sous-cercles, élire de nouveaux liens…
– Les réunions opérationnelles dites de « triage » : Ces réunions réalisées toutes les semaines sont totalement dédiée aux « tensions » qui nuisent à la réalisation du travail. Elles permettent de parler de l’opérationnel sous un format synthétique. Un « préambule » est fait rapidement sur la vie du cercle, puis un ordre du jour est réalisé en séances portant sur des points de questionnements ou de tensions. Les points envisagés sont énoncés à l’aide de quelques mots, pas plus. L’animateur des réunions s’assure alors que chaque point ait été traité, puis clôture la réunion.
Ces espaces de régulation permettent une remise en question permanente de la structure et de son organisation, ce qui la rend évolutive.
L’avis de Synergie Creactive : Mettre en place un système tel que l’Holacratie peut être long, il faut compter plusieurs années pour qu’il soit ancré dans la culture de l’entreprise. Pour commencer, nous vous préconisons de commencer par un service, puis par un autre, et ainsi de suite… Il est vrai qu’à la suite de la lecture de ce livre, le système d’Holacratie peut paraître complexe et faire peur, notamment au vu du nombre de règles à respecter… Néanmoins, lorsque vous voyez évoluer collectivement une équipe de foot sur un terrain avec une simplicité folle, pensez-vous aux règles du jeu à ce moment-là ? Pensez-vous que les joueurs les ont en tête à chaque dribble ? À chaque marquage ? Non, le travail cognitif serait trop important…! À force d’entraînement et d’expérience, ces règles sont devenues « normales », culturelles, et ancrées dans les comportements les plus implicites et les plus inconscients.
Alors finalement, oserez-vous faire autrement ?
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